Quand la crise est un vecteur de changement

Nous vivons une époque formidable, nous avons été épargnés par les conflits armés, nous avons connu la fin du communisme pur et dur avec la chute du mur de Berlin et nous avons passé le cap de l’an 2000 après avoir échappé au bug informatique.
Nous vivons le capitalisme appliqué à tous et dans tous ses états, maintenant nous découvrons la crise financière et son marasme envahissant qui marque les esprits et fige les initiatives. La bourse est devenue folle rien ne va plus. Alors que faire ?

Si nous recherchons la stabilité et la tranquillité, nous nous sommes égarés à la mauvaise époque. Notre société est en pleine mutation, nous vivons des changements majeurs.

Nous avons donc soit le choix de rester sur le coté à observer ce bouleversement et à le subir, soit à y contribuer activement. La complexité et le changement sont les challenges à relever. Il ne suffit plus de gérer, il faut également participer à ce changement, il faut créer du changement.

Sommaire de "Management et Performance 24 heures pour s'entreprendre"

Voici le sommaire de l'ouvrage :

Préface. 11
Avant-propos. 12
Partie 1 Introduction au management.
Heure 1 Management et qualité ? 15
Comprendre ce qu’est le management de la qualité. 16
La construction par les liens Qualité. 16
La satisfaction des exigences. 17
Tout commence par le marketing. 18
La qualité dans toutes les fonctions. 19
La fonction de management 19
Heure 2 Les différents modèles 25
Un peu d’histoire. 26
La standardisation et la qualité. 29
La recherche d’excellence. 32
Heure 3 L’environnement économique 35
L’environnement 36
Le bouleversement économique. 36
Les tendances. 37
La restructuration des entreprises. 38
Le rôle des technologies. 39
Heure 4 Les nouveaux clients 43
Les impacts de la mondialisation. 44
Les différences culturelles. 47
Les nouvelles attentes. 50
Partie 2 Les élémentaires.
Heure 5 Le déploiement de la politique 55
Le pouvoir. 56
La culture de l’entreprise. 57
La politique et l’engagement 58
Le déploiement 59
Heure 6 L’organisation. 63
Les différentes structures. 64
Les équipes d’amélioration. 65
La fonction qualité. 67
Heure 7 Du marketing à la re-conception. 71
Innovation et amélioration. 72
Spécifications et standards. 73
Les outils qualité de la conception. 74
Heure 8 Les outils 81
Les outils et techniques classiques. 82
Les Méthodes de résolution de Problèmes. 85
D’autres outils. 90
Partie 3 Les processus.
Heure 9 L’approche processus 97
Le processus : 98
L’approche processus : 99
Modélisation de l’organisation. 100
Heure 10 Le re-engineering. 109
Le besoin de l’entreprise. 110
La méthode. 110
Heure 11 Le système de management de la qualité 117
Pourquoi un système ?. 118
Conception d’un système. 119
Les exigences d’un système. 122
Heure 12 L’amélioration continue 125
La boucle qualité. 126
L’orientation client 128
Les processus. 128
L’engagement 128
Partie 4 La performance.
Heure 13 La mesure 133
Pourquoi mesurer ?. 134
Que mesurer ?. 135
Où mesurer ?. 135
Comment mesurer ?. 136
Le benchmarking. 137
Heure 14 Les coûts 141
Les coûts de prévention. 142
Les coûts d’évaluation. 142
Les coûts de défaillance interne. 143
Le coût de défaillance externe. 143
Application du coût de la qualité aux processus. 145
Heure 15 Les indicateurs et les tableaux de bord. 151
Pourquoi des indicateurs et des tableaux de bord ?. 152
Comment construire les indicateurs et les tableaux de bord?. 152
Le tableau de bord prospectif 156
Heure 16 Le pilotage 161
Pilotage, performance et stratégie. 162
Pilotage financier et pilotage stratégique. 166
Pilotage des processus et des activités. 168
Pilotage des produits. 169
Partie 5 L’humain.
Heure 17 La gestion des ressources humaines 175
Les différentes approches. 176
Les missions. 177
Le recrutement 179
Heure 18 La communication. 185
Les principes de base. 186
L’écoute active. 187
Les obstacles à la communication. 188
Le flux interne. 189
Heure 19 La motivation. 193
Les théories. 194
La motivation par les objectifs. 198
Le stress. 199
Heure 20 Le développement des compétences 203
La compétence. 204
L’apprentissage. 206
La gestion des compétences. 209
L’employabilité. 212
Partie 6 Le changement.
Heure 21 Amener le changement 219
L’analyse de l’existant 220
Le processus du changement 221
La conduite du changement 222
Heure 22 L’individu face au changement 227
Perception du changement 228
L’ajustement au changement 229
L’acceptation du changement 231
Heure 23 La gestion des conflits 235
Les effets des conflits. 236
Les différents types de conflits. 236
La gestion des conflits. 238
La résolution des conflits. 238
Heure 24 L’entreprise de soi 243
Les compétences de base. 244
Les dimensions de la personnalité. 244
Les facteurs psychologiques. 245
Annexe 1 : Récapitulatif. 251
Annexe 2 : Exemple d’indicateurs par activité. 255
Annexe 3 : Fiches pratiques. 256
Annexe 4 : Bibliographie. 276

Vendredi 13 au Musée des Beaux Arts

Trois fois par an, il fait déborder les caisses de la Française des jeux et appâte les joueurs en tous genres. Pour certains, le vendredi 13 est synonyme d'événements malheureux et de catastrophes inexpliquées. Pour d'autres, cette date est au contraire associée à la chance. Pour ma part, insensible à cette superstition, ce jour restera orange comme le logo de l’ICN Business school et orange comme les Pays bas.

En effet, ce vendredi 13 au Musée des Beaux Arts de Nancy a été un régale à l’occasion de la remise des diplômes de la 3ème Promotion Executive MBA. Cela a été l’occasion de revoir de bonnes connaissances, de profiter de la visite du Musée, magnifique avec sa collection Daume, Picasso, Monet, Manet, Briant, Delacroix, etc.., et de surcroit une place de choix dans ce lieu prestigieux pour présenter mon livre grâce à l’invitation de Krista directrice du programme Executive MBA, merci à elle et à toutes les personnes qui ont acheté l’ouvrage Management et performance.

Une soirée très positive pour l’esprit qui s’inscrit dans une dynamique d’enrichissement personnel à l’instar d’un pays brisé en 2 par une vague footbalistique orange.

Pour les superstitieux, le mauvais signe était là, pour d’autres c’est la suite logique d’un marasme ambiant qui s’est concrétisé à l’image de l’économie du pays, il leur faut donc trouver le ou les coupables.

Pour moi cela a été une très bonne soirée et pour le reste soyons sportif, l’avenir est devant, Lapalisse ne dira pas le contraire.

Efficacité, efficience et pertinence

Sommes nous des managers faibles ?

- Pas ou peu de délégation : le manager faible a peur et garde rien que pour lui le peu de pouvoir qu’il a.

- Contrôle rapproché des subordonnés : Le manager faible supervise de très près pour se sécuriser.

- Peu de confiance en soi : Le manager faible se sent peu en sécurité, il a peur d’être trahi par ses collaborateurs. Ce manque de confiance se ressent autour de lui, parmi ses collaborateurs.

- Peu de confiance envers les autres : Le manager faible se sent tellement en insécurité qu’il ne fait pas confiance aux autres.

- Protège son territoire : Le manager faible essaie souvent de faire passer son activité et son travail pour plus important qu’ils ne le sont réellement. Il cherche à se donner du pouvoir en déformant la réalité.

La gestion des ressources humaines

Performantes, ambitieuses et toujours prêtes à faire face aux lendemains incertains, les entreprises ne seraient rien sans les humains qui la composent. Qu’ils soient des milliers parmi une multinationale ou quelques uns dans une très petite structure, ce sont eux qui actionnent les leviers de l’entreprise, ils créent la valeur ajoutée.

Souvent ignoré, l’humain est la plus grande richesse de l’entreprise. En sport comme en entreprise, la technologie et la puissance ne sont rien sans cerveaux humains motivés pour les maîtriser. Si autant d’importance et d’attention étaient portées à l’humain qu’aux infrastructures et aux équipements, les performances des entreprises seraient supérieures.

La globalisation du marché met maintenant en concurrence toutes les activités et tous les employés du monde entier. Seuls les niches technologiques, les spécialistes et les emplois de proximité résistent encore à ce phénomène qui a tendance à lisser le coût du travail.

La main d’œuvre abondante et le travail routinier ont fait place à des salariés de plus en plus spécialisés et à des activités qui utilisent la technologie. Les métiers sont tous très variés et la règlementation du travail est importante.

Pendant que certaines directions des ressources humaines envient les modèles empiriques et la législation mise en œuvre dans les pays ou une partie de l’activité est externalisée, d’autres pensent à l’avenir et au développement des compétences. Ces directions ont compris que la gestion des ressources humaines représente un enjeu stratégique qu’il faut maîtriser et mettre à profit pour l’entreprise.

Les différentes approches

L’intérêt des entreprises pour les ressources humaines est récent. De son émergence à la professionnalisation de la fonction, plusieurs époques se sont succédé. Même si maintenant la fonction ressources humaines est reconnue comme stratégique, de nombreuses structures la négligent encore et vivent dans le passé. Elles ne profitent pas des opportunités de progrès qui sont à leur disposition.

La gestion des ressources humaines peut se représenter suivant quatre modèles :

1) Le modèle empirique
Avant 1900, la main d’œuvre est abondante et peu spécialisée. Les enfants sont mis au travail sans état d’âme et la règlementation sociale est à peine développée. Les « patrons » assument eux-mêmes les employés et leur mettent généralement à disposition le logis et les subsistances, ils se font parfois accompagner d’un comptable pour l’embauche et la paie.

2) Le modèle administratif
Après le premier conflit mondial, la réglementation sociale se développe, les congés payés font leur apparition. L’embauche, la paie, l’administration et l’interface avec les représentants du personnel sont maintenant assurés par la fonction administration du personnel.

3) La gestion du « personnel »
Après le second conflit mondial, la croissance nécessite beaucoup de main d’œuvre et les relations humaines se développent. La fonction « personnel » apparait avec les relations sociales et humaines. Cela n’inclut plus uniquement l’embauche, la paie, l’administration et les relations avec le personnel. La fonction s’est professionnalisée : elle inclut maintenant la formation, l’information, l’organisation et tout l’aspect réglementaire lié au travail.

4) La gestion des ressources humaines
A partir des années 1980, les évolutions sur le plan économique, social et managérial font enfin émerger la fonction ressources humaines. Les ressources humaines doivent contribuer à la création de valeur et à la satisfaction des clients internes et externes. L’entreprise doit tirer le meilleur des ressources avec :
- L’adéquation des ressources humaines aux besoins présents et futurs de l’organisation.
- L’intégration des objectifs stratégiques de l’entreprise avec les objectifs de développement des ressources humaines.
- L’optimisation des performances des ressources humaines.

Un classement des entreprises par niveau de développement, par type d’activité et par modèle serait riche d’enseignement sur la manière dont sont mises à profit les ressources humaines.

Les missions

Les missions de la fonction ressources humaines se déclinent en quatre points :

- Administrer efficacement
Etant donné que les ressources humaines mobilisent des moyens humains et matériels, elles doivent être efficaces pour ne pas pénaliser toute l’entreprise. Les méthodologies et la technologie permettent d’optimiser cette gestion.

- Motiver
Etant donné que l’entreprise doit créer de la valeur durablement, les salariés doivent êtres mobilisés et impliqués dans l’organisation. Les salariés sont les clients internes. Pour donner le meilleur d’eux-mêmes, ils ont besoin d’être satisfait. Les besoins se traduisent en termes d’équité dans leur emploi et leur rémunération, d’employabilité, d’épanouissement, d’éthique et d’écoute.

- Appliquer la stratégie
Etant donné que l’entreprise se projette dans le futur, et que l’organisation est faite d’humains, les ressources humaines doivent participer à la stratégie. Dès sa définition, la stratégie prend en compte les conséquences sur le plan humain.

- Accompagner le changement
Etant donné que l’évolution de l’entreprise s’accompagne de mutations en fonction de l’environnement et de changements, les ressources humaines doivent s’adapter. Les comportements et les connaissances doivent être en phase avec ces évolutions pour être efficaces.

Préfacé par Louis Schweitzer

"MANAGEMENT et PERFORMANCE"
24 heures pour s’entreprendre
Par Christophe ROUSSELOT

Cet ouvrage s'adresse tant aux personnes amenées à manager pour la première fois qu'aux managers soucieux d'améliorer leur mode de management.

Parce que le temps fait partie de ce que vous avez de plus précieux
Petite ou grande, dans l’industrie ou dans les services, l’entreprise est une organisation complexe actionnés par des hommes et des femmes. Confronté aux menaces et aux opportunités du monde qui s’offre à nous, l’entreprise fonctionne selon des mécanismes qu’il est préférable de comprendre et de savoir reconnaître

Actionner les leviers qui rendent plus fort
Faire bien le travail ne suffit plus. Pour survivre et maintenir le cap sur la performance, il faut plus que jamais anticiper et identifier les leviers du progrès

24 heures pour un apprentissage rapide des fondamentaux d’un management performant, progressez, heure après heure.
Cet ouvrage explique de façon simple tous ces mécanismes avec des exemples et des fiches pratiques. Que vous soyez avec ou sans diplôme, manager ou simple opérationnel, nouveau ou ancien dans votre fonction, cet ouvrage va vous apprendre comment améliorer rapidement l’efficience de votre entreprise et comment vous valoriser personnellement

« Concret, illustré d’exemples et de fiches pratiques, cet ouvrage répond aux besoins actuels :
Permettre un accès et un apprentissage rapides des fondamentaux d’un management performant à l’attention des nouveaux entrants sur le marché du travail.
Sensibiliser les créateurs et repreneurs d’entreprise.
Doter les managers d’un support didactique efficace auprès du plus grand nombre de personnels. »
Louis Schweitzer

Pour commander :

Format 16x24 cm - Langue : Français – relié : 244 pages

ISBN : 9782953089608 - Prix : 19,90 €

Règlement par chèque à l’ordre de :
Christophe ROUSSELOT
32 Rue des Vignottes – 25320 Torpes – France.
Contact : maperformance@orange.fr
Blog : http://maperformance.blogspot.com

Frais de livraison à la charge du client (en euros) :
Livraisons en France : 3 € Livraisons en Europe : 6 €

Livraisons aux DOM-TOM : 9 € Livraisons aux Etats-Unis : 11 €
Reste du monde : 11€ Frais de livraison gratuits à partir de 10 exemplaires.

Nouveau : un ouvrage pour s'entreprendre

What's next ?

Travailler et donner le meilleur de soi même pour une entreprise demande beaucoup d’efforts. Quelque soit la taille et le secteur d’activité, manager, contribuer au niveau de qualité et à la performance de l’entreprise s’apprend et se cultive.

Face aux menaces et aux opportunités de la mondialisation, les entreprises jouent leur survie, elles doivent plus que jamais anticiper et identifier les leviers du progrès. Le développement de la performance de l’entreprise passe aussi et surtout par son propre développement.

L'avenir c'est vous..